核心提示

“增长是一切企业问题解决的入口”，对于企业来说，增长已经越来越成为其应关注的核心问题，尤其在全球经济的持续低迷、中国经济进入新常态的大环境下，企业正在失去宏观经济增长红利、产业增长红利等外部增长要素，如何实现增长更成为企业家需要思考与解决的重大问题。

增长五线：企业从撤退线到天际线的设计

 

什么是增长？

2018年末，腾讯用大数据技术抓取出中国企业界最热的词语，即为“增长”。“增长”一词随即成为中国乃至全球企业家的关注核心和焦虑点，成为CEO议事日程上的第一主题。那么，为什么“增长”这个概念，在今天的企业界会尤为凸显呢？

首先是外部经济的降速，使得企业增长成为关注焦点，新常态让每个企业都开始关注其内生增长的能力；而另一个重要的因素在于，原有回应“增长”的商业思想，比如“战略”和“营销”，这两个词语在如今不确定的时代，都碰到了前所未有的挑战。战略规划几乎沦为“战略鬼话”，“拆不开、落不下，难以应付变局”；营销在实践中亦沦为流量拓客与媒体传播，“上不去、拉不开”，越来越被看作是“职能部门、费用中心”，而不是“投资中心、引擎中心”，在这种语境下，“增长”便变成识别“好战略”与“坏战略”，“好营销”与“坏营销”的一根金线，而对企业增长架构的设计便成为战略和营销问题的靶心。

如何区分“好的增长”与“真正的增长”？

俗话说：“问题是药方最好的催化剂”。本书概括性地为大家提供了一套企业的增长思考方式和路径工具，从理论到实践，去解决究竟什么是增长，什么是好增长，什么是坏增长。目前市场上讨论的增长大都是用户增长和流量增长，对不起，那个格局还谈不上是顶层的增长设计。一个企业的增长区来自于以下四点的综合：宏观经济增长红利、产业增长红利、模式增长红利以及运营增长红利。所以，我们可以把这个增长公式列为：

企业增长区 = 宏观经济增长红利 + 产业增长红利 + 模式增长红利 + 运营增长红利

这个公式可以帮助企业设计自身的增长环节布局。比如地产公司，关注最多的是这个公式中的前两项，宏观经济和产业环境，这就是为什么恒大请了任泽平——一个宏观经济学家去担任首席战略官，因为宏观和中观环境就基本决定了利润区的增长速度；而不以资源为导向的互联网公司，关注更多的却是公式后面的两个要素：模式与运营，即如何在统一的环境、相似的资源下进行模式重构，或通过精准运营去实现增长。不同的企业，驱动增长的核心要素并不相同。依据这个公式，大家可以想一想，目前自己的企业，是在哪个增长区内？还是说在多个增长区中都有布局呢？

根据不同企业增长的态势，我们可以构建出五根线，称其为“增长五线”，它们分别是：撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线。下面我们分别就这五条线一一来做分析：

第一线：撤退线

          在中国很少有人提“撤退”这个概念，就好像干企业就一定要干到101年，干到基业长青，这是不对的。瑞士军事理论家菲米尼说，“一个良好的撤退也应和伟大的胜利同样受到赞赏”。“撤退线”，即收缩线，讲的是企业如何做有价值的撤退。识别出哪些产品或是服务可以被取代整合、被放下或是舍弃，是企业经营的年度大事。

好的撤退非常关键，并非最好的战略都是进攻，企业在何种情况下收缩，何种情况下卖掉，怎么卖出一个最好的价值，甚至比进攻更加关键。IBM将Thinkpad卖给联想、饿了么卖给阿里、摩拜单车卖给美团，在我看来都是很好的退出，一方面创始人得到变现，另一方面原有业务加入新的生态，可以让原有的资源二次激活。       

当然，撤退线远不止是如何把公司卖出一个好价格。我对撤退线的定义是：“企业或业务在增长路径上找到最好的出售、去除、转进的价值点，进行撤退”。我们以卡夫为例，2006年，卡夫食品公司面临着增长黑洞的威胁，其在中国市场的营业收入每年不到2亿美元，过去简单的业务扩张反而形成利润黑洞，在这个时候有一张思维底牌就是精简式增长。卡夫食品国际部的总裁桑杰把这个在发展中国家市场的新增长方案，叫作“5-10-10”增长策略，也就是将业务线进行“瘦身”，把自己精简成一条蛇，迅速而嗜血，将资源集中在5种最畅销的产品、10个发展势能最猛的品牌以及10个主要国家的市场之上。这张减法性增长，使得资源高度集中，把业务王牌放大到具有压倒性的优势。到2013年，卡夫食品全球发展中市场的营业收入从50亿美元上升到160亿美元，平均增长率达两位数，利润率提升了50%。正所谓“反者道之动”，反向思考增长，学会设计“撤退线”是“增长五线”的第一条法则，学会撤退，就是讨论如何增长的第一前提。

 

第二线：成长底线

          成长底线也可以说是公司或者业务发展的生命线，这条线上的业务创造不一定能给企业带来高额的利润，或者巨大的销售收入，但是这条线起码有一条极其重要的作用，那就是保护公司基础业务的生死，为企业向其他地方扩张提供基础的养分，也称“增长基线”。

下面我们通过两个案例来看看一家有成长底线的公司长什么样。亚马逊已经成为全球市值最高的公司之一，但是这叫结果，我们更应该关注其市场结构中的原因，而其中一条，就是亚马逊的成长底线的构建——Prime会员机制的设计。亚马逊用Prime把超级用户挖出来，形成自己强有力的根据地与利润池，Prime属于高度忠诚客户，亚马逊为其提供各种增值性的权益。2018年，美国亚马逊的Prime会员达到1个亿，10个美国人里就有3个购买了Prime服务，每个Prime会员每年支付亚马逊99美金。

什么是亚马逊的成长底线？这1亿个高频度交易的“锁定”客户和99亿美金的Prime会员费就是亚马逊成长底线！换句话说，拥有这条底线，亚马逊每年眼睛一睁一闭99亿美金会员收入已经达成，还不算这些Prime会员的购物销售贡献。从实际效果看，数据显示亚马逊Prime用户年消费额为人均1300美元，非Prime会员人均为700美元，差额达到600美元，也就是说会员体系帮助亚马逊多获得了近600亿美元的收入。更重要的是，在这个土壤下，亚马逊可以实验各种扩张方式，当然有成功也有失败，但是没有关系，只要底线在，亚马逊的未来根本不用担心。换句话说，即使亚马逊对未来的各种增长测试失败了，也不会伤筋动骨。

用这种成长底线思路设计增长的不止亚马逊一家公司，仅2015年全年，星巴克就销售了50亿美元的礼品卡，占到了星巴克全年销售额的近25%，换句话讲，这项业务可以为星巴克一年1/4的销量托底。2017年1月份，星巴克宣布其推出的存储礼品卡和移动应用中所流出的现金已经超过了12亿美金。这个留存的现金超过了绝大多数银行，占到了美国版的支付宝Paypal留存现金的1/9。这种预付费业务一方面建立了客户转换成本，另一方面大额的现金流可以帮助企业建立健康稳定的业务基石，还可以用这些沉淀资金来进行其他维度的扩张，这两项策略设计就是星巴克构建的底线。

增长设计中“成长底线”的形成和巩固尤其关键，我们可以看看有多少公司缺乏这根底线，所以一扩展就死掉。亚马逊和星巴克构建底线的方式我将其称为“建立客户资产”，除了这一招，“成长底线”的构建还包括“控制战略咽喉”、“构建业务护城河”，它们是“增长五线”之成长底线构建的三条核心策略。

 

第三线：增长线        

如果说成长底线的核心在“守”，那么增长线的要诀就在于如何“攻”。增长线的设计只有一个目标，那就是要帮助公司找到可以面向未来的增长点。所有公司高层会议的核心之一就是找“增长点”，但是他们未必会形成一张“增长地图”，这是设计增长路径上最致命的一点。

那么什么是“增长地图”呢？我把它定义为——“从企业现有资源和能力出发，所能找到业务增长点的一切总和，穷尽所有增长可能，并且设计出这些路径之间的相互逻辑关系”。当企业高层按照增长地图去分解实施方案时，可以清晰的知道在哪个要点上进行投入，当一条路径上的增长效果已经出现递减趋势时，或者有竞争对手开始模仿你时，企业也可以随时自由选择，切换到另一条路径。

2017年11月的时候，我曾受一位中国顶级企业家的邀请，作为智囊参与了他们公司2018年度经营计划的制定会议。会议前，我问这位企业家：“您的企业作为中国最大的B2B公司之一，如何制订增长目标？”，“您本年度的增长目标是不是上个年度的销售额或者利润额，乘以一个增长系数，这样计算出来的呢？比如2017年销售额是500个亿，2018年设置增长30%，于是销售额就定出了650亿”。对方会心一笑。

          这大概是中国绝大多数企业运营的现状。但是，这样制订增长的方式是有问题的，它没有基于一套系统的增长逻辑，也没有一套量化的设计公式，它的制订方法，与我们设置GDP增速的方式并没有两样。其实我们可以把企业的增长路径分为两种：结构化的增长和创新性的增长。结构化是可以分解、计算以支撑增长目标的，创新性的增长更多是一种“化学变化”，一旦成功效应极大，但短期难以用数据计算。这家公司的结构化的增长可以分解为“经营与锁定客户”乘以“获取更多市场机会”乘以“提高拿单的成功率”；“经营与锁定客户”可以再次分解为“忠诚客户数”和“客户贡献”以及“客户推荐率管理”等等增长路径；而“获取更多市场机会”这个增长点又可以再分解为“区域扩张”以及“深度扩张”。这些增长点可以不断细分，而这些增长点基于逻辑关系所形成的综合图，即“增长地图”。

“增长地图”给企业管理层带来的益处是，可以全景化的看待市场增长的路径，从中依据外部环境的影响，来选择若干路径实现增长布局，而一旦环境变化或由于竞争对手布局造成原有增长点失效，企业可以迅速切换到新的增长路径，这是一个典型的全景式的、动态式的增长线布局。

        

第四线：爆发线        

没有哪个CEO不想自己的业务爆发，爆发线要的就是在众多增长路径中，可以让你的业务短期内呈现指数级增长。爆发线的必要基因首在数字化。企业如果没有按下自己数字化的按钮，就不可能去想象这家公司可以爆发，但是更关键的在于是否掌握了设计业务爆发线的能力。我把爆发线的设计的逻辑表达为“风口+创新+快+社交疯传”。

以小红书为例，其崛起首先是赶上了“新中产”的风口，新中产阶级开始追求境外旅游和境外优质商品，但信息的缺乏使许多人在国外购物时遇到诸多困难。小红书2013年成立，从这一问题切入，打造“海淘顾问”形象，通过“算法+社交”创新杀入市场，为用户提供境外购物攻略，解决了“去哪买、什么值得买”的购物痛点，给用户带来了方便；拼多多的风口势能在于把“社交”与“电商”融合。从阿里和腾讯这两家互联网超级巨头的竞争力看，一方占领了“电商”，一方雄踞在“社交”，而拼多多找到了把这两个元素融合在一起的模式。

增长性爆发中资本的加持尤为重要，这在滴滴和快滴之战中，以及滴滴的爆发性崛起上表现尤为明显。所谓爆发，就是力量不要均衡分布，短周期集中打击要点，要一次性地烧到沸腾，按兵法来说这叫作“一战而胜”。滴滴和快滴之战就是一个“罗拉快跑”的过程，双方用资本的助推把这个新兴市场快速点沸。整个补贴大战双方耗资超过20亿人民币，而反观当时另一支劲旅易到用车，由于在补贴大战中迟疑，使得其在第一阵营中出局，后来易到创始人周航在私下场合反复反思此战败局的要因。

所有企业爆发线的设计中，背后都有一个影子，那就是“社交疯传”，即如何把你的产品或者信息如病毒一样传播开来，无论是滴滴、小红书、拼多多还是瑞幸咖啡，背后都有产品、信息疯传、裂变的手法。虽然不是所有的企业都具备设计爆发线的基础，但是爆发线中若干武器的吸取，也足够助力业务加速度的发展。

 

第五线：天际线        

所谓天际线，即企业增长的天花板和极致在哪儿。一个能不断突破自身和行业天际线的企业，也就能够不断突破企业价值的地心引力。天际线决定了企业价值的天花板在哪儿，实际上也决定了企业能跑多远。天际线究竟应该如何设计呢？首先，要学会“重新想象”

所谓“重新想象”，就是先要能从认知上去击破企业的天花板。Uber早年在融资时候，最开始整个估值只有59亿美金，这个估值是基于全球企业服务市场所给出的估值，而风险投资家比尔·柯尔利给出的价格是250亿美金，这背后是基于”共享经济“的理念，把优步定义为可以不断延伸和衍生的出行服务商，以这样方式来预期，那么整个市场规模就在4500万-1.3万亿美元。“共享经济”的提出，就是对优步估值进行测量的“认知革命”。

对公司业务本质不同的定义，造成了公司不同的价值，好的增长逻辑所勾勒出来的业务定义可以让企业的价值击破天际线。就像美团四处出击，看不到边界的时候，CEO王兴重新定义了美团业务新的本质——美团的未来是Amazon for service，王兴把美团的增长锚放到了亚马逊和淘宝上，他说：“亚马逊和淘宝，是实物电商平台，而美团的未来是服务电商平台。”

其次，要击破成长天花板与企业的边界，不断释放增长期权

但是，不是所有的公司都能到达去设计“天际线”的机会，因为能有这个想法的企业本身就是很优秀甚至是卓越的企业，是通过市场竞争检验，甚至在某个市场领域做到垄断规模的企业，只是他们需要不断突破，不断地去追求卓越。

          与底线、增长线以及爆发线的设计不一样，想要去跨越天际线的公司和企业家必须有情怀和梦想，如果说战略是“做正确的事”，管理是“正确地做事”，那么企业家精神就是“做不可能的事”。想要跨越天际线，必须要回归到企业家精神，敢于做“不可能的事”，这才是跨越天际线背后的正确姿势。

总结

“增长五线”这五根线并不一定是层层递进的关系，它们之间是可以切换的，可动态调整的，可能是交叉，但是也有一定的演进关系，这才是用“增长五线”去看待竞争战略的关键意义。从“撤退线”到“天际线”，企业的增长设计有其独特的逻辑，创业企业如何快速爆发、弯道超车？成熟企业如何找到另一条成长线，摆脱利润黑洞？企业如何跨越天际，成为生态企业？答案尽在本书之中！

菲利普科特勒说过，每一代人都需要新的革命。在经典的竞争战略话语与传统的市场营销体系之间，“增长五线”与其说是给高管们思考问题的一个工具，不如说是一种分解增长落地的思维。

 

购书链接：https://item.jd.com/12580946.html

统筹：梁   弘
文案：李会彦
编辑：橙   子
播音：临   风
剪辑：橙   子
美编：徐   霞